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在华日企的培训方向和重点

作者:未知 文章来源:中国日企 点击数 更新时间:2006-10-24 10:40:10 文章录入:贯通日本语 责任编辑:贯通日本语

在日本,大型企业的培训体系较完整,而中小型企业不够完善。而在华日企与日本总公司相比,在员工的教育培训方面所花费的人力、财力相对而言较少,有的甚至没有。
究其原因,这当然与投资战略目标有关。就企业本身而言,少投入多产出,追求产出与投入的差价,本是无可厚非的事实。只在中国做些来料加工或配件组装等,几年后战略转移,到劳动力更加便宜的地方或国家去,那么对这些追求短期效益,打一枪换个地方式的在华日企而言,不难理解减少人件费,及减少对员工进行培训教育的动机。但若想在中国生根开花,基业常青的话,后继者的培养,本地化战略的实施,员工综合素质的提高等,就变得必不可少。
1.人才培训风险
诚然,不仅是日企,中国企业、欧美企业也同样面临投入与回报的问题。在激烈的人才市场竞争中,企业要想获胜,必须要有一些高素质员工的存在。高素质的员工,一者是通过从中途采用中获得,再者就是依靠自己的培训。为使企业基业常青,充分开发员工的职业生涯和潜能,培训是必不可少的投资。既然是投资,必然存在风险,培训同样如此。培训后员工流失风险,尤其是那些高素质人员被竞争对手挖走,不但损失了人力资本投资,而且可能给本企业形成威胁,这令很多企业头痛。
当然,要回避培训投资风险,企业并非是无计可施,也有先由员工个人承担培训费用,再根据培训效果或工作业绩来决定是否为员工报销,以及签订培训协议规定受训员工工作年限,否则须补偿企业的部分培训费用等措施。虽说这些措施对部分员工有一定的约束力,但并非是万能的。要想真正留住所需人才,提高企业本身的吸引力是必不可少的,同时明确培训内容、培训对象,提供有选择性的培训项目,将薪酬晋升等制度做些调整也是一种更为积极的办法。

2.人才培训与管理
人才培训与人才管理,这是一直围绕着在华日企的重大课题,就人才培训而言,这不仅仅是指中方员工的培训,日方派遣人员同样包括在内。
从跨国公司经营或国际人力资源管理领域而言,作为外派人员,不仅要经历异文化感受性或敏感性培训,而且还要经历所在国的现场培训等,只有这样才能上岗并发挥其积极作用。虽说日企在这方面大有改善,但留下的课题还有不少,尤其是一些企业高层,能用中文或英文沟通的,实在太少。这给听取员工的意见、协调彼此之间的关系等带来了不少障碍。另外,虽说对不同层次的人员所要求的能力不同(见图),日企在对这些不同层次的人员,采取了按不同职位、不同部门、不同目的,用集体或OJT或自我启发等方式进行培训,但“就地应急教育”倾向较强,很多是“跟风式”培训,即别人搞这样的培训,我也跟着一起搞。这在很大程度上脱离了培训的真正目的,不但劳民而且伤财,给培训管理造成不少困难。

3.培训方向与重点
为了生存,企业必须不断调整自己的行为,以适应环境的变化。当环境变化时,企业必须调整其战略,一旦战略确定后,就会产生新的具体的实施措施,即新的具体业务。而新的具体业务是由人来实施的,因此,将要求人要拥有新的实施和应对能力,此时,教育培训的需求就会产生。由此可以说,我们的教育培训不能离开经营战略目标。
作为培训方向与重点,我们应经常询问为实现经营战略目标,我们还缺少什么,在现有岗位上为完成新的业务我们还有哪些不足等。根据企业的真实需求来实施企业的培训,提出适合企业自身的培训计划,构建企业的培训体系。
(文/华东师范大学教授 章慧南)
(文 / 华东 师范大学 教授 章慧南)

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